Implantação de um sistema ERP

Texto adaptado do excelente livro “Planejamento Programação e Controle da Produção” Gianesi Corrêa e Associados – Editora Atlas

O que entendemos por implantação de um sistema integrado de informação - ERP

A implantação de um sistema ERP em uma empresa é freqüentemente confundida com a instalação de um novo software. Este equívoco encontra explicações em vários aspectos:

1. Parte importante do processo é a escolha e instalação de um aplicativo desenvolvido por um fornecedor de software.
2. Os maiores gastos tangíveis ocorrem com a aquisição e instalação do software
3. Em muitos casos, o projeto de implantação é gerenciado pela área de informática, que trata de forma técnica temas relacionados à gestão da empresa.

Essa interpretação equivocada do processo de implantação de um sistema ERP acaba levando, no mínimo, a uma subutilização do sistema após sua implantação, resultando em ganhos medíocres para a empresa, ou até uma deterioração do sistema adquirido, com a perda do investimento realizado. Na prática, temos notado que várias empresas, devido a equívocos no processo de implantação, acabam obtendo um mero “emissor de faturas” que pode ter custado um valor considerável.

Quando o objetivo principal a ser alcançado é a melhoria do desempenho global da empresa, e não apenas substituir um software aplicativo, implantar um sistema ERP na empresa significa modificar profundamente os métodos de trabalho em todas as suas áreas e, mais que isso, significa modificar o comportamento de cada um dos funcionários, diante de suas atividades específicas e frente às relações funcionais com os demais participantes dos processos de negócios em toda sua extensão.

Impondo a existência de uma única base de dados para alojar e disponibilizar toda e qualquer informação relevante da empresa, um sistema ERP leva a uma grande interdependência funcional e, em conseqüência, obriga também a uma extrema integração entre diferentes funções – alta direção, planejamento, vendas, produção, finanças etc. Não poderão mais coexistir sistemas locais, individuais ou informais de coleta e processamento de informação, que se sobreponham; cada informação deverá ser única com uma fonte claramente identificada, fonte esta responsável pela qualidade e disponibilidade da informação para todas as outras áreas da empresa.

A implantação de um sistema de informação geralmente automatiza os procedimentos e, para garantir a efetiva melhoria do desempenho, é preciso rever os procedimentos que serão automatizados para impor um novo processo de trabalho, resultado do redesenho dos processos antigos. A grande maioria dos procedimentos normalmente sofrerá mudanças para atender às novas condições de trabalho e todas as pessoas deverão aceitar e passar a trabalhar dentro das novas normas e, para isso, deverão ser extensamente treinadas. Algumas func’~oes eventualmente deixarão de existir, apesar de não ser este o objetivo principal da meioria das implantações. Por exemplo, o número de pessoas encarregadas de recebimento e cadastro de pedidos e emissão de faturas poderá diminuir ao mesmo tempo em que poderão aumentar as funções na área de planejamento, por exemplo, para uma melhor previsão de demanda.

A implantação como parte de um processo mais amplo.

A implantação propriamente dita, de um sistema ERP, é apenas uma das etapas contidas num processo mais extenso de atividades a serem executadas pela empresa para alcançar os novos níveis desejados de desempenho. O processo completo abrange o redesenho dos processos de negócios da empresa, ao menos em um nível macro, a análise das alternativas de software disponíveis, a escolha e contratação de pacote de software-consultoria-treinamento mais adquado, a implantação do novo sistema em si e o aprimoramento contínuo do novo sistema.

O esquema descrito na figura acima mostra a importância estratégica da fase de implantação no extenso processo de mudanças representado pela introdução de um novo sistema ERP na empresa.

Na implantação, devem ser observados os seguintes aspectos:

1. quando esta fase for iniciada, parte do investimento previsto já terá sido feito e será perdido caso não cheguemos a bom termo;
2. os novos procedimentos devem ser introduzidos em paralelo com os antigos, o que demanda trabalho adicional das equipes, ou seja, o trabalho deve ser feito duas vezes: no sistema antigo e no novo.
3. os procedimentos operacionais da empresa começam a ser alterados e somente após o seu término as novas rotinas serão oficializadas; caso a implantação não tenha sucesso, a empresa corre o risco de desembarcar no pior dos mundos, sem o conjunto de procedimentos anteriores – que bem ou mal funcionavam, gerando produção, receita etc – e também sem um novo conjunto, orgânico e funcionando, de novos procedimentos;

O esquema descrito acima, apesar de lógico e consistente, na prática não tem sido seguido por grande número de empresas brasileiras. Muitas vezes, a escolha do fornecedor do software é a primeira atividade levada a cabo, sem o prévio redesenho dos processos da empresa. O resultado dessa inversão metodológica mostra-se durante a implantação, quando será necessário um grande esforço de customização do software já adquirido e um intenso trabalho da equipe de implantação (consultores e usuários-chave), na tarefa de parametrização do sistema.

No caso de processos industriais, existem inúmeros casos em que sistemas MRP-II são adquiridos e depois se mostram conceitualmente inadequados para resolver os problemas de desempenho diagnosticados na empresa. Por isso, uma das etapas mais importantes é a definição de onde queremos chegar com a implantação de um novo sistema de gestão, ou seja, o que queremos melhorar, e quanto.

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Personalizar o ERP ou adaptar-se a ele?
Nem uma coisa, nem outra

Texto retirado do blog “TI:GOV Instituto de Governo Eletrônico”

Como o seu modelo de negócio deve se comportar em relação às possibilidades dos sistemas de gestão empresarial de hoje?

“Se sua empresa optou por customizar o sistema de gestão empresarial (ERP) nos últimos anos, as futuras atualizações da tecnologia provavelmente vão ser mais difíceis. Isso porque, as mudanças geradas podem entrar em conflito com os patches do sistema. Mas, por outro lado, se a companhia estiver utilizando um ERP sob demanda com poucas personalizações, talvez não esteja usando todos os requisitos importantes para os negócios. Então, o que o CIO deve fazer? E como descobrir o que fazer se upgrades ou substituições terão de ser realizadas? “Nós vemos mais e mais CIOs optando pela mínima customização, a última rodada de implementações de ERP que as empresas realizaram, talvez há dez anos, elas optaram por efetuar diversas customizações. Mas, a maioria, cerca de 90%, está hoje fazendo o inverso. O que resulta em uma adoção mais barata. Essa movimentação torna os upgrades menos perturbadores e menos custosos. Parte da razão que gerou essa tendência é que os fornecedores de ERP estão agora reconhecendo que, se construir aplicações que incluem verticalização, será mais fácil para as empresas adotar a tecnologia com menos problemas e menos customizações”. (Fonte: Computerworld – Personalizar o ERP ou adaptar-se a ele?)

OK, é verdade, menos customização, menores custos, mais rápida implantação, mas o modelo de negócios não é o seu, é o da solução, e seus concorrentes terão o mesmo modelo; se você quiser paralelizar processos, por exemplo, para tornar um atendimento mais ágil, já cairá na customização, ou então vai utilizar processos que, para serem construídos e incorporados em uma solução estável, são de, provavelmente, anos atrás – com certeza competidores mais inteligentes estarão procurando formas de diferenciação que não estão nas soluções de mercado, e você terá ficado para trás.

O problema está em se adotar o conceito de um sistema monolítico (ERP), que sempre leva a essa pergunta, e sempre tem uma resposta, entre customizar ou não, que resulta em sérios obstáculos (qualquer que seja a resposta).

O pensamento está errado: os processos deveriam ser todos de propriedade e controle da empresa, suportados por serviços (bem específicos), integrados (ou interoperados) com tais processos.

As novas tecnologias de construção baseada em processos, com todos os recursos que a notação BPMN – Business Process Model and Notation (atual versão 2.0) trouxe, facilitou a modelagem e implantação rápida dos processos, e aos processos elementares permitiu serem suportados por serviços (estes sim, de mercado, podendo ser utilizados com uma versão sempre a mais atual de seu provedor).

Esta é a arquitetura futura com que negócios vão operar. É uma nova orientação, que significa o fim dos ERPs tradicionais.

A mesma abordagem é aplicável ao governo igualmente, ainda que por motivos diferentes. Organismos de governo têm menos necessidade de se diferenciar; nesse caso, a vantagem da orientação a processos é a possibilidade de implantação de processos complexos, multiorganizacionais, com seus múltiplos organismos envolvidos, cada qual com suas estruturas e sistemas, mas tendo que operar em profunda colaboraçã0.

Leia mais sobre o fim da era ERP como é entendida ainda hoje no artigo da Unipress: “O Fim dos ERPs”.